Онлайн словарь
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
ЭВ ЭЛ ЭП ЭТ ЭФ

Этап пятый: социальное проектирование

[loadfile: templates/common/google_ads.txt is empty]
 

Этап пятый: социальное проектирование
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проек­тированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия про­ведены в социальной сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым из­менениям? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Для повышения ответственности персонала за улучшение качест­ва услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномо­чия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с по­требителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улуч­шить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредст­венно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения со­става персонала компаний. При этом разрабатывается набор характе­ристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к те­кущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы теку­щих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ори­ентации Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низ­кий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необ­ходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять ха­рактеристики работ по их разновидностям
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности харак­теристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет вы­полнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполните­лей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового про­цесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав пер­сонала для текущих и проектируемых объемов работ
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как ос­новные компоненты управления (управление производством, руко­водящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управ­лению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о со­здании полной организационной структуры и анализируются возмож­ные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифика­ции, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам ра­бот в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планиро­вания обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе ре­организации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонен­том программы управления изменениями
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуника­ций. При необходимости намечаются меры воздействия на общест­венное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым фор­мам организации, а также механизмы обратной связи Стимулы наи­более эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе про­исходящего
С целью наиболее эффективной реализации программы разраба­тываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые пере­становки. Эти планы подразделяются на временные периоды парал­лельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, опреде­ляется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответствен­ность собственника, руководителя организации и руководителя про­екта реорганизации. В табл. 29 6 показаны методы управления, при­меняемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Таблица 29.6
Методы управления на этапе социального проектирования

Задача
Методы управлений
Возможность контактов потребителя и персонала
Предоставление полномочий персоналу Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ
Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп
Создание бригад
Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требований к кадровому составу
Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления
Организационная перестройка
Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации
Организационная перестройка
Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ
Квалификационная матрица
Моделирование карьеры
Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода
Организационная перестройка
Модель изменения программы управления
Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала
Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана
Управление проектом

на заглавную О сайте10 самыхСловариОбратная связь к началу страницы
© 2008-2014

online
magazines pdf download
download magazine pdf
download ebooks pdf
XHTML | CSS
1.8.11