Онлайн словарь
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
ЭВ ЭЛ ЭП ЭТ ЭФ

Эпилог - Часто задаваемые вопросы

[loadfile: templates/common/google_ads.txt is empty]
 

Эпилог - Часто задаваемые вопросы
Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо компании, не вошедшие в исследование, если да, то какие компании ?
Только эти одиннадцать компаний были в нашем исходном списке на основе Fortune 500, поскольку лишь они удовлетворяли всем крите­риям; это не репрезентативная выборка, (см. Приложение 1.А, описание отбора.) То, как мы исследовали весь набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерность вы­водов. У нас нет повода волноваться, что какая-то другая выборка из списка Fortune 500 соответствует критериям перехода от хорошего к ве­ликому с нашим или любым другим инструментарием.
Почему только одиннадцать компаний попали в окончательный список?
Есть три основные причины. Первая, мы использовали очень жест­кий стандарт (трехкратное превышение средних показателей по рынку в течение пятнадцати лет) как критерий выдающих результатов. Вторая, исключительные результаты в течение пятнадцати лет - редкий пара­метр. Многие компании демонстрировали взлет на пять или десять лет благодаря успешному продукту или сильному лидеру, но немногим удалось удерживать высокие показатели в течение пятнадцати лет. Тре­тья, мы искали особый характер изменения показателей: исключитель­ные результаты в длительной перспективе, которым предшествовал долгий период посредственных результатов (или того хуже). Не трудно найти великие компании, но компании, которые осуществили бы пере­ход от хорошего к великому, очень редки. Если соединить все эти факто­ры, то неудивительно, что осталось только одиннадцать компаний.
Однако я хотел бы отметить, что «только одиннадцать» не должно никого смущать. Нам нужно было установить фильтры, и мы выработа­ли очень жесткие критерии. Если бы мы установили более низкие барь­еры, например в 2,5 раза больше, чем средний показатель доходности по рынку, тогда гораздо большее число компаний попало бы в список. Я убежден, что многие организации могут совершить путешествие от хо­рошего к великому, если они усвоят уроки, приведенные в этой книге. Проблема не в статистике, проблема в том, что люди тратят свое время и силы не на то.
А как же статистическая значимость, учитывая то, что только одиннадцать компаний вошли в окончательный список компаний, которые добились выдающихся результатов, а общая выборка для исследования - 28 компаний (включая те, которые использованы для сравнения)?
Мы привлекли двух ведущих специалистов, чтобы они помогли решить этот вопрос: один - профессор статистики, а другой - приклад­ной математики. Специалист в области статистики Джеффри Т. Лафтиг из Университета Колорадо, изучив вопрос, сказал, что, с точки зрения статистики, здесь нет никаких проблем, указав на то, что термин «ста­тистическая значимость» применим только, когда используется репре­зентативная выборка. «Послушайте, вы не работаете с выборкой, - сказал он. - Вы отобрали из списка Fortune 500 одиннадцать компаний, отвеча­ющих вашим критериям. При сравнении этих одиннадцати компаний с семнадцатью, которые вы отобрали для сравнения, вероятность того, что ваши концепции - это случайность, практически нулевая.» Когда мы попросили профессора прикладной математики Уильяма П. Бриггса проверить наш исследовательский метод, он так сформулировал воп­рос: «Какова вероятность того, что ваши заключения - случайность, когда все ваши компании имеют эти характеристики, а все компании, которые вы выбрали для сравнения, не имеют этих характеристик?» Он заключил, что вероятность меньше, чем 1 из 17 миллионов. Нулевой шанс, что мы нашли одиннадцать случайных компаний, которые чисто случайно демонстрируют такие результаты. Мы можем заключить с пол­ной уверенностью, что те характеристики, которые мы определили в компаниях, неразрывно связаны с процессом перехода от хороших ре­зультатов к выдающимся.
Почему вы ограничили ваше исследование открытыми акционерными обществами?
Открытые акционерные общества имеют два преимущества: обще­принятые нормы для того, что считать результатами их деятельности (так что можно установить жесткие критерии отбора компаний) и ог­ромное количество доступной информации. По частным компаниям нет достаточной информации, что особенно осложнило бы работу с ком­паниями, отобранными для сравнения. Привлекательность открытых акционерных обществ в том, что нам не нужно их разрешение, чтобы получить все необходимые данные. Нравится им это или нет, но инфор­мация о них доступна широкой общественности.
Почему вы ограничились американскими компаниями?
Мы пришли к заключению, что строгость при отборе компаний важнее всех преимуществ международной «выборки». Отсутствие со­поставимых данных по доходности акций неамериканских компаний нарушило бы наш отбор. Сравнительный анализ исключает «контек­стные шумы» (одинаковые компании, отрасли, размеры, возраст и так далее) и придает больше уверенности в основательности наших заклю­чений, что важнее широты охвата выборки. Тем не менее, я уверен, что наши выводы верны, невзирая на географические границы. Несколько объектов нашего исследования - глобальные компании и те же концеп­ции были применены во всех регионах, где они осуществляли свою де­ятельность. Я также полагаю, что многое из того, что мы открыли -концепция руководства 5 уровня и «принцип маховика» - американцам будет проглотить труднее, чем представителям других культур.
Почему high-tech компании не лопали в ваш список?
Большинство компаний сектора высоких технологий было исклю­чено, поскольку они не укладываются в нашу схему от хорошего к вели­кому. Нам надо, чтобы история компании насчитывала как минимум 30 лет, чтобы войти в исследование (пятнадцать лет удовлетворительных результатов, за которыми следуют пятнадцать лет выдающихся резуль­татов). Из всех компаний из области высоких технологий, существую­щих больше тридцати лет, ни одна не следовала такой схеме развития. У Intel, например, не было пятнадцатилетнего периода хороших резуль­татов; Intel всегда была великой. Если бы мы повторили это исследова­ние через десять или двадцать лет, я бы предположил, что большая часть списка состояла бы из компаний high-tech.
Насколько применима книга «От хорошего к великому» к компаниям, которые уже великие?
Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы лучше понять, почему они стали вели­кими, чтобы продолжать делать то, что позволит им удержать эти пока­затели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понима­ния, что сделало вас успешным».
Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, которые добились выдающихся результатов?
Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает вре­мя от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не была бы отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное - это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.
Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо откатится назад. Нет отдельного эле­мента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех эле­ментов, действующих вместе и последовательно. Два недавних случая подтверждают это.
Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись, что ее показатели в девять раз превышали сред­ние по рынку с 1980 по 1998, но споткнулась в 1999. Мы считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов их «концепции ежа». Насторажи­вают советы аналитиков: Gillette необходим харизматичный лидер со стороны, чтобы прийти и встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит руководителя 4 уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в дол­госрочной перспективе.
Другой случай - Nucor, у которой пик был в 1994: превышение рынка в 14 раз, она значительно опустилась из-за хаоса в высшем руко­водстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона продер­жался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из архитекторов этого корпоративного переворота утвер­ждал в News & Observer (11 июня 1999, стр. D1), что Иверсон из-за возра­ста перестал быть руководителем 5 уровня и начал все больше демонст­рировать эгоцентричные черты характера руководителя 4 уровня. 'В свои лучшие годы Кен был гигантом, но теперь он хочет унести компа­нию с собой в могилу.' Иверсон придерживается другого мнения и утверждает, что проблема компании - в стремлении ее теперешнего руко­водства расширить сферу деятельности Nucor и отойти от выработан­ной 'концепции ежа'. 'Иверсон только пожимает плечами, - пишет News & Observer, - и говорит, что стремление избежать широкой номенклату­ры и было основной причиной, почему Nucor стала узкоспециализиро­ванной сталелитейной компанией с самого начала.' Что бы там ни было - потеря лидера 5 уровня или отход от 'концепции ежа', или и то, и другое - будущее Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.
Однако следует отметить, что большинство выдающихся компа­ний до сих пор имеют исключительные показатели. Семь из одиннадца­ти уже в течение более двадцати лет сохраняют поразительные результа­ты после своего преобразования, в среднем, по 24 года, что является замечательным, со всех точек зрения.
Почему вы отнесли Philip Morris к разряду великих компаний, ведь она продает табак?
Похоже, что никакая другая компания не вызывает такой антипа­тии, как Philip Morris. Даже если табачная компания может быть назва­на великой (с чем многие не согласятся), остается вопрос, сможет ли она удержать высокие показатели в долгосрочной перспективе, с учетом растущей угрозы судебных преследований и социальных санкций. По некой иронии, Philip Morris имеет самый длительный период выдаю­щихся результатов с момента своего преобразования - 34 года - и это единственная компания, которую мы включили в оба исследования ('От хорошего к великому','Построенные навечно'). Это не просто следствие того, что компания работает в отрасли с высокой рентабельностью, по­скольку продает товары никотин-зависимым потребителям. Philip Morris выкурила все другие табачные компании с рынка, включая R.J. Reynolds. Но чтобы обеспечить себе будущее, Philip Morris должна открыто по­смотреть суровой правде в лицо: со временем возрастает непризнание общественностью табачного производства. Большинство населения ве­рит в то, что работающие в отрасли участвуют в обмане. Честно это или нет, но люди, особенно в США, готовы простить многое, но не прощают, когда им врут.
Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промыш­ленности (отношение было очень разное, и у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в 'От хоро­шего к великому' и в 'Построенные навечно', пример этой компании весьма поучителен. Меня это научило тому, что для достижения выдаю­щихся результатов неважно, что составляет систему ценностей компа­нии, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение вопроса в Гла­ве 3 'Построенных навечно'.)
Может у компании быть своя 'концепция ежа' и исключительно разносторонняя деятельность?
Наше исследование показало, что компании с разными видами дея­тельности и конгломераты редко добиваются исключительных и долго­срочных результатов. Единственное очевидное исключение - General Electric, но мы можем найти этому объяснение в том, что 'концепция ежа' GE очень необычна и включает в себя их статус конгломерата, объе­диняющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем любая дру­гая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. Наше мнение, это и составляет основу их 'концепции ежа'. И что является основным экономическим показателем деятельности GE? Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные возможности вложения денег, каждая из которых мо­жет принести вам несколько миллионов долларов чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибы­ли. Тот, который требует меньшее количество энергии, соответствует 'концепции ежа', а другой нет. В конце концов, чем GE гордится больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это их настоящая страсть - боль­ше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. 'Концепция ежа' GE, как она задумана, позволяет компании работать в разных областях, остава­ясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех кругов.
Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?
Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководите­ля 5 уровня. Советы, во главе которых харизматичные лидеры, особен­но 'рок-звезды', - одна из самых разрушительных тенденций для здо­ровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с ха­рактеристиками руководителя 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-вторых, должны понять разницу между истинной стоимостью акций и их ценой на рын­ке. Правление не несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то определенный момент, это 'акциоперебежчики', все внимание должно быль направлено на созда­ние прочных компаний в интересах подлинных держателей акций. Уп­равление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам. Для более детального ознакомления с темой рекомендую 'Сопро­тивляясь враждебным поглощениям.[65]' Мисс Камбелл была членом со­вета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и пре­красно описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на воп­рос, что есть цена, а что - истинная стоимость.
Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?
Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Морг-ридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Фран­циско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его ком­пании - Cisco Systems.
Кок можно следовать принципу 'сначала кто', когда у нос нехватка выдающихся специалистов?
Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требовани­ям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискован­ным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. Третье, и самое глав­ное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч та­лантливых людей оказались на улице. Руководители 5 уровня рассмат­ривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двад­цать лет, не возможность в области технологий, а возможность в облас­ти человеческихресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.
Как использовать принцип 'нужные люди на борту, а ненужные за бортом' в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?
Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, 'Концепция ежа'). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.
Я - владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи?
Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей 'От хорошего к великому' в контексте малого бизнеса.
Я - не глава фирмы, что мне делать с тми выводами?
Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить - перечитайте историю в конце Главы 9 о тренере команды бегунов.
Где и как начинать?
Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начи­найте последовательно применять концепции, начиная с принципа 'сна­чала кто' и переходя к остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5 уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить по­собием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.
на заглавную О сайте10 самыхСловариОбратная связь к началу страницы
© 2008-2014

online
magazines pdf download
download magazine pdf
download ebooks pdf
XHTML | CSS
1.8.11